En la universidad de Harvard existe el siguiente dicho: “Harvard es un enorme depósito de sabiduría porque los que los nuevos traen consigo mucha y los que se licencian se llevan muy poca”. Obviamente no voy a criticar aquí la calidad académica de Harvard sino, más bien, todo lo contrario. Me parece una tremenda muestra de humildad y, al mismo tiempo, un reconocimiento expreso de que los que llegan pueden aportar muchísimo.

Esto ocurre, en muchos casos, con la estrategia en las organizaciones. Los que están dentro tienen potencial, pero no lo explotan. Están sometidos a la rutina diaria, a los problemas cotidianos, a los procedimientos establecidos, al convenio colectivo o a lo que sea. Todo eso son losas, corsés, impedimentos para poder pensar adecuadamente. Pero, en ningún caso, eso significa que los de dentro no valgan, valen muchísimo. Para liberar su potencial estratégico casi siempre es necesario que, alguien de fuera (que reúna las condiciones de saber, saber cómo y ser), espolee a esa organización y a sus miembros, que les diga cosas incómodas, que les haga ver lo que no quieren o no pueden (no mostrárselo sino acompañarles en el camino para que ellos mismos lo descubran, lo vean y lo razonen), que ofrezca esperanza fundada, que les haga pensar y que les ofrezca una metodología integral estratégica para que liberen todo su potencial creador. Así son las cosas.

Verdadero potencial creador

Decía Charles Dickens hablando de la revolución francesa: “Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos”. Ningún tiempo es del todo bueno o del todo malo, todo depende de lo que hagamos con él. Lo mismo ocurre con la estrategia, depende de lo que hagamos con ella.

Para que una estrategia sea realmente creadora debe tener en cuenta, desde su génesis (desde el principio, cuando se está formando, no cuando ya está formada) aspectos cruciales como:

• “Puedes apuntar, apuntar, apuntar…pero en algún momento tienes que disparar”. No se puede llegar a “la parálisis por el análisis”. Hay que estudiar, analizar, filtrar, plantear, replantear, etc. pero, está en la esencia de la estrategia, que en un momento determinado hay que pasar a la acción. La estrategia inspira la acción, siempre, de lo contrario será otra cosa.
• El proceso de su génesis, a medida que la organización la desarrolla, debe seguir un método basado fundamentalmente en a) buenas preguntas y no en respuestas, se avanza preguntado, b) activo, es decir, en el que participen muchos y no simplemente escuchen, c) no dogmático, donde todo se pueda cuestionar, d) centrado en las personas de la organización y sus recursos y capacidades, no solamente en su director, e) enfocado a desarrollar criterio estratégico, capacidad para formarse un juicio, no simplemente decirle a las personas “lo que queremos que hagan”, deben entender el por qué, y f) que “forme” a todos estratégicamente, no que “informe” de la estrategia.
• Se debe desarrollar teniendo en cuenta las múltiples inteligencias que todos los miembros de la organización tienen, que todas las personas tenemos: a) lógica-matemática: la racional, la del coeficiente intelectual, la que analiza fríamente, b) lingüística: saber comunicar y expresarse, c) interpersonal-relacional: saber desarrollar relaciones fructíferas, de amistad y profesionales, redes de contactos y apoyo, etc., d) intra-personal: conocerse, ser autocrítico, analizarse, e) espacial: saber y entender dónde y por qué estamos donde estamos, cómo funciona nuestro entorno, etc., f) artística, la estrategia no es sólo racional, tiene mucho de arte de creación, de intuición, g) emocional: las personas se mueven por emociones, hay que saber manejarlas. Una estrategia desarrollada por “personas muy inteligentes” teniendo por tales, exclusivamente, las que pueden desplegar mucha inteligencia lógica-matemática (que es a la que nos referimos normalmente cuando decimos que alguien es muy inteligente, especialmente en ámbitos profesionales) está condenada al fracaso, sin duda.
• Como decían los clásicos: “Nulla ethica sine aesthetica, nulla aesthetica sine ethica”. No hay ética sin estética ni estética sin ética. Muy sencillo (pero difícil y exigente), la estrategia debe ser ética (sólida, rigurosa, moralmente solvente) y, al mismo tiempo estética (atractiva, inspiradora, agradable). Esta combinación es muy delicada, no es fácil hacer ver que algo es atractivo cuando es muy exigente.

A modo de conclusión sobre el verdadero potencial creador de una estrategia, me gustaría dejar clara la idea de que la estrategia debe ser no sólo un proceso y una manera de pensar sino también de actuar, que debe estar “obsesionada” con la búsqueda permanente de oportunidades, que debe ser poliédrica en inspiración (debe tener muchísimos factores en cuenta), equilibrada por un liderazgo sólido y enérgico y cuyo propósito no puede ser otro que la generación de riqueza.

Enrique Cortés Alonso, Ph.D.

Top Management Strategic Advisor